Probablemente uno de los temas más candentes en el mundo de los negocios hoy en día es la Gran Dimisión, y eso me encanta. Llevo hablando de escuchar y centrarse en los empleados desde mis días en J.D. Power and Associates hace 30 años. Los clientes me decían entonces: «No, ya nos centraremos en los empleados más adelante. Escuchemos a los clientes ahora». ¿Adivina qué? Es más tarde. Mucho más tarde. Quizá demasiado tarde.
¿Por qué los colaboradores siempre han sido una idea tardía para la mayoría de las empresas? No existe una empresa sin empleados, así que ¿por qué están más abajo en la lista de prioridades? Si crees que no lo son, piénsalo de nuevo.
El Instituto de Fabricación de Ohio reconoce cinco grandes grupos de interés en las organizaciones. Por orden de importancia son: clientes, propietarios, directivos, empleados y comunidad. Sin productos y sin clientes que los compren, no hay empresa. Y sin propietarios que inviertan capital, no hay futuro.
Por lo tanto, no hay que olvidar que si no hay colaboradores que diseñen, construyan, vendan, entreguen, instalen o den servicio a esos productos, ¡no habrá necesidad de clientes para empezar!
La Gran Dimisión ¿Cómo contrarrestarla?
Afortunadamente, no todos los empresarios piensan así. Por ejemplo, Bob Chapman, director general de Barry-Wehmiller, es sin duda una excepción. Más líderes deberían seguir su enfoque, y muchos han asistido a las clases de su instituto de liderazgo para hacerlo. El enfoque de Bob se llama liderazgo verdaderamente humano, y mide el éxito por «la forma en que tocamos la vida de las personas». En lugar de considerar a los colaboradores como engranajes del éxito empresarial y del liderazgo (personal), los ve como seres humanos, como hijos e hijas, madres y padres, hermanos y hermanas.
Así que volvamos al tema con el que empecé este artículo, la Gran Dimisión. Pensemos en esto: la gente no deja a los directivos; deja la cultura de la organización. Sabemos que la cultura es la base de la organización y que la cultura está formada por el comportamiento incorrecto que un líder está dispuesto a tolerar o permitir.
Así que, en realidad, son las dos cosas: los empleados dejan las culturas y dejan a los directivos. No se puede pensar en una sin la otra; están bastante entrelazadas. Si los directivos (sí, sólo a efectos de este argumento, vamos a suponer que los directivos = líderes) marcan la pauta de la cultura, y ésta no encaja bien con el empleado o es/se vuelve tóxica, los empleados se irán.
El MIT Sloan School of Management ha analizado recientemente un montón de datos de un par de fuentes diferentes para encontrar los mayores predictores de la rotación de personal durante la Gran Dimisión.
La mayor parte de la conversación en los círculos sociales ha girado en torno a los salarios y a la insatisfacción de los empleados con esos salarios como origen de la Gran Renuncia. En cambio, la remuneración ocupó el puesto 16 en la lista de predictores de la rotación. La cultura corporativa fue el principal factor de predicción, concretamente una cultura corporativa tóxica, y fue 10 veces más importante que la remuneración para predecir la rotación.
Interesante, sin duda. Pero, ¿Qué es una cultura tóxica? ¿Qué aspecto tiene? ¿Y cómo se puede arreglar?
¿Qué es una cultura tóxica?
La gente del MIT Sloan School of Management analizó los atributos clave de una cultura tóxica. Llegaron a lo que denominaron Los Cinco Tóxicos, es decir, una cultura tóxica puede describirse por comportamientos que son: irrespetuosos, no inclusivos, poco éticos, despiadados y abusivos. Se descubrió que estos atributos son los que tienen un mayor impacto negativo en la forma en que los empleados califican la cultura de sus empresas cuando envían sus opiniones a Glassdoor.
Como otra perspectiva, un artículo de Forbes de 2017 resume una lista de cinco atributos de una cultura tóxica: los líderes son narcisistas y creen que no pueden hacer nada malo y no creen que las reglas se apliquen a ellos; los empleados ahogan el ambiente escuchando música y compadeciéndose a través de chats y mensajes de texto por detrás; hay una falta de transparencia sobre todo; las reglas no se aplican por igual en todos los empleados, incluidos los líderes; y los empleados a menudo se declaran enfermos, ya sea que realmente lo estén o no.
Añadiré algunas reflexiones propias a las anteriores. La cultura tóxica es la de la desconfianza, y eso incluye cosas como: hay una falta de integridad en el liderazgo; los empleados son microdirigidos y ciertamente no se les da poder; la política de oficina es rampante; los errores son vistos como fracasos y son castigados (severamente); hay un miedo al recurso, constantemente; y a los empleados no se les pide retroalimentación acerca de la experiencia o de cualquier cosa. Estos son sólo algunos atributos; hay muchos más.
¿Cuáles son los resultados de una cultura tóxica?
Nada bueno sale de una cultura tóxica, y ese es el objetivo de este artículo. Los empleados se van. Pero antes de irse, ellos…
- No son felices
- Están estresados, quemados y desvinculados
- Son menos productivos, y la productividad sigue disminuyendo
- No recomiendan a otros que trabajen para su empresa
- Hablan mal de la empresa
¿Qué más? La empresa no puede contratar a gente buena o a la gente adecuada. (Piense en las reseñas de Glassdoor. Los empleados potenciales investigan su empresa antes de aceptar una oferta de trabajo, o incluso antes de presentar su solicitud). Y la experiencia del cliente se resiente, al igual que la empresa.
¿Cómo se arregla una cultura tóxica?
Una cultura tóxica no puede prosperar y no lo hace. (Bueno, puede, pero el negocio se arruina en el proceso). El negocio no prospera, especialmente si se tienen en cuenta algunos de los resultados mencionados anteriormente. Entonces, ¿cómo se arregla una cultura tóxica?
Según el artículo de la MIT Sloan School of Management que he mencionado antes, hay cuatro elementos que son los principales predictores de la retención de los empleados: las oportunidades de carrera lateral, los acuerdos de trabajo a distancia, los eventos sociales de la empresa y la oferta de horarios predecibles. Puede que te rasques la cabeza con algunos de ellos, pero al leer sus explicaciones y compararlas con lo que he oído últimamente, mantendré la mente abierta.
Las oportunidades de carrera lateral pueden sorprenderte, pero creo que aquí hay una consideración importante. No todos los empleados quieren una promoción o quieren ascender en la escala corporativa. Y, francamente, no todos los empleados tienen madera de directivos. Los directivos deberían mantener conversaciones periódicas con los empleados sobre lo que hacen actualmente y lo que les apasiona hacer. Tal vez llegaron a la empresa con una función, pero han evolucionado con el paso de los meses o los años y tienen nuevos intereses o aspiraciones. Pregunte: «Si no estuvieras en este puesto, ¿qué estarías haciendo (más bien) hoy? ¿Qué te apasiona?». (Y luego actúa según lo que aprendas).
Los eventos sociales son formas económicas de ofrecer la oportunidad de establecer redes y conexiones dentro de la organización, aprender más sobre tus colegas y hacer nuevos amigos. (Gallup nos dice que eso es importante para el compromiso de los empleados). Ofrecer opciones de trabajo a distancia no es ninguna sorpresa después de todo lo que hemos oído sobre esto en los últimos dos o tres años. Y los horarios predecibles son realmente importantes para los empleados de cara al cliente, cuyos horarios se adaptan al día de la semana, la hora de la semana, las promociones, las expectativas de tráfico/volumen, etc.
No voy a discutir la investigación, pero añadiré un par de ideas. Empiecen por la cultura, y el resto fluirá a partir de ahí. Por supuesto, esto significa que los líderes deben diseñar la cultura que desean en lugar de permitir la (tóxica) que se formará si no hacen de la cultura una prioridad. Los líderes tienen que estar a tope porque, como dice Larry Senn, presidente de Senn Delaney, la cultura es la sombra del líder. Lo que los líderes dicen y hacen se refleja en lo que los seguidores (empleados) dicen y hacen.
Defina sus valores fundamentales y asegúrese de que todo el mundo sabe lo que son y lo que significan. Socialícelos y hágalos operativos. Y eso incluye la contratación, el despido y la promoción a través de la lente de los valores fundamentales. Sí, me refiero al ajuste de la cultura. Cuando se contrata a personas que en última instancia no viven los valores fundamentales, la cultura se resiente. Y los empleados (equivocados) se irán.
Y, por último, no se puede olvidar lo obvio, la experiencia del empleado en general. Tienes que entender a los empleados (es decir, comentarios de los empleados, análisis de RRHH, personas de los empleados y mapeo del viaje de los empleados). Escuche lo que dicen y utilice los datos y la información para diseñar y ofrecer la experiencia que esperan y desean.
El Gran Retorno es realmente el gran despertar. El hecho de que los empleados sean el centro de atención debería haberse producido hace mucho, mucho tiempo. No dejes que otro empleado increíble abandone tu empresa. Hable con los empleados. Con regularidad. Averigüe cómo es una gran experiencia. Mejore la experiencia. Y concéntrese en su cultura. Haz que sea saludable. La toxicidad mata.
La cultura empresarial es importante. La forma en que la dirección decide tratar a su gente influye en todo, para bien o para mal. ~ Simon Sinek
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Autor: Annette Franz
