Aunque se ha escrito mucho acerca de las herramientas y acciones que estimulan las nuevas ideas, en el campo, los equipos de innovación suelen tener dificultades para trasladar esas prácticas al mundo real. ¿Qué se los impide? Los prejuicios y comportamientos preestablecidos de las personas. Afortunadamente existe el pensamiento de diseño.
De hecho, hace poco leí un artículo revelador, escrito por la profesora de la Universidad de Virginia Jeanne Liedtka, donde explica cómo el pensamiento de diseño o Design Thinking ayuda a las personas a superar sus preconceptos, para dar paso a su creatividad plena. Acá descubriremos a través de ejemplos, cómo funciona esta disciplina.
Conceptualmente, el pensamiento de diseño o Design Thinking está orientado a comprender y moldear la experiencia del cliente, sin embargo, también modifica la experiencia de los innovadores.
Esto ocurre cuando, por ejemplo, en la investigación inmersiva de los clientes, los innovadores dejan de lado sus propios puntos de vistas, y reconocen las necesidades que los clientes han comentado. Este intercambio entre los clientes y los innovadores, no solo ayuda a los segundos, a construir hipótesis sobre sus ideas, sino les permite negociar cuando surgen diferencias.
En cada fase -descubrimiento del cliente, generación de ideas y pruebas-, una estructura clara hace que la gente se sienta más cómoda probando cosas nuevas, y los procesos aumentan la colaboración. Dado que combina herramientas prácticas y conocimientos humanos, el pensamiento de diseño es una tecnología social que tiene un gran impacto.
Pero ¿Cuáles son las conductas humanas que se interponen a la innovación, y cómo las herramientas del pensamiento de diseño o Design Thinking ayudan a los equipos a liberarse de ellas? Esto lo explicamos a continuación.
Para tener éxito, un proceso de innovación debe ofrecer tres cosas: soluciones superiores, menores riesgos y costos del cambio, y la aceptación de los colaboradores. A lo largo de los años, los empresarios han desarrollado tácticas útiles para lograr estos resultados. Sin embargo, al intentar aplicarlas, las organizaciones suelen encontrar nuevos obstáculos y compensaciones.
Menores riesgos y costos.
La incertidumbre es inevitable en la innovación. Por eso los innovadores suelen crear una lista de opciones. La contrapartida es que demasiadas ideas diluyen la atención y los recursos. Para gestionar esta tensión, los innovadores deben estar dispuestos a desprenderse de las malas ideas. Por desgracia, a menudo resulta más fácil acabar con las ideas creativas (y posiblemente más arriesgadas) que con las de carácter experimental.
La participación de los colaboradores.
Una innovación no tendrá éxito si los empleados de la empresa no lo apoyan. El camino más seguro para conseguir su apoyo es involucrarlos en el proceso de generación de ideas. El peligro es que la participación de muchas personas con perspectivas diferentes genere caos e incoherencia.
Detrás de las compensaciones asociadas a la consecución de estos resultados hay una tensión más fundamental. En un entorno estable, la eficiencia se consigue haciendo que la variación desaparezca de la organización. Pero en un mundo inestable, la variación se convierte en amiga de la organización, porque abre nuevos caminos hacia el éxito. Sin embargo, ¿Quién puede culpar a los líderes que deben cumplir con los objetivos trimestrales para duplicar la eficiencia, la racionalidad y el control centralizado?
Para gestionar todas las ventajas y desventajas, las compañías necesitan una tecnología social que aborde estos obstáculos de comportamiento, así como los sesgos contraproducentes de los seres humanos. Y, es ahí donde aparece el pensamiento de diseño o Design Thinking para brindar una solución.
La belleza de la estructura
Los diseñadores experimentados suelen quejarse de que el pensamiento de diseño es demasiado estructurado y lineal. Y para ellos, eso es totalmente cierto. Pero los directivos de los equipos de innovación no suelen ser diseñadores y tampoco están acostumbrados a investigar cara a cara con los clientes, a sumergirse profundamente en sus perspectivas, a co-crear con las partes interesadas ni a diseñar y ejecutar experimentos. La estructura y la linealidad ayudan a los directivos a intentar adaptarse a estos nuevos comportamientos.
Acerca del cambio de comportamiento, Kaaren Hanson, directora de productos de Meta explicó: «Siempre que intentas cambiar el comportamiento de la gente, tienes que empezar con mucha estructura, para que no tengan que pensar. Gran parte de lo que hacemos es un hábito, y es difícil cambiar esos hábitos, pero tener barandillas muy claras puede ayudarnos».
Los procesos organizados mantienen a la gente en el buen camino y frenan la tendencia a pasar demasiado tiempo explorando un problema o a saltárselo impacientemente. También infunden confianza. La mayoría de los seres humanos se dejan llevar por el miedo a los errores, por lo que se centran más en prevenirlos que en aprovechar las oportunidades. Optan por la inacción en lugar de la acción cuando una elección conlleva el riesgo de fracasar.
Pero no hay innovación sin acción, así que la seguridad psicológica es esencial. Los accesorios físicos y las herramientas altamente formateadas del pensamiento de diseño aportan esa sensación de seguridad, ayudando a los aspirantes a innovadores a avanzar con más seguridad en el descubrimiento de las necesidades del cliente, la generación de ideas y la comprobación de las mismas.
Descubrimiento del cliente
Muchos de los métodos más conocidos del proceso de descubrimiento del pensamiento de diseño están relacionados con la identificación del «trabajo a realizar». Adaptados de los campos de la etnografía y la sociología, estos métodos se concentran en el examen de lo que constituye un viaje significativo del cliente, más que en la recogida y el análisis de datos. Esta exploración conlleva tres conjuntos de actividades:
Inmersión.
Tradicionalmente, la investigación de clientes ha sido un ejercicio impersonal. Un experto, que bien puede tener teorías preexistentes sobre las preferencias de los clientes, revisa los comentarios de los grupos de discusión, las encuestas y, si se dispone de ellos, los datos sobre el comportamiento actual, y hace inferencias sobre las necesidades. Cuanto mejores sean los datos, mejores serán las deducciones. El problema es que esto hace que la gente se base en las necesidades ya articuladas que reflejan los datos. Ven los datos a través de la lente de sus propios prejuicios. Y no reconocen las necesidades que la gente no ha expresado.
El pensamiento de diseño adopta un enfoque diferente: Identificar las necesidades ocultas haciendo que el innovador viva la experiencia del cliente.
Creación de sentido.
La inmersión en las experiencias de los clientes o usuarios proporciona la materia prima necesaria para profundizar en la información. Pero encontrar patrones y dar sentido a la cantidad de datos cualitativos recogidos es un reto desalentador. Una y otra vez, ocurre que el entusiasmo inicial por los resultados de las herramientas etnográficas se desvanece, a medida que los no diseñadores se ven abrumados por el volumen de información y el desorden de la búsqueda de conocimientos más profundos. Es aquí donde la estructura del pensamiento de diseño realmente entra en juego.
Una de las formas más eficaces de dar sentido a los conocimientos generados por la inmersión es un ejercicio de pensamiento de diseño llamado Gallery Walk. En él, el equipo central de innovación selecciona los datos más importantes recogidos durante el proceso de descubrimiento y los anota en grandes carteles.
A menudo estos carteles muestran a las personas que han sido entrevistadas, con sus fotos y citas que recogen sus puntos de vista. Los carteles se cuelgan en una sala y se invita a los principales interesados a recorrer esta galería y anotar en notas adhesivas los datos que consideran esenciales para los nuevos diseños.
Posteriormente, las partes interesadas forman pequeños equipos y, en un proceso cuidadosamente orquestado, sus observaciones en post-it se comparten, se combinan y se clasifican por temas en grupos que el grupo extrae en busca de ideas. Este proceso supera el peligro de que los innovadores se vean indebidamente influidos por sus propios prejuicios y vean sólo lo que quieren ver, porque hace que las personas entrevistadas se sientan vívidas y reales para los que navegan por la galería.
Esto crea una base de datos común y facilita la capacidad de los colaboradores para interactuar, llegar a ideas compartidas y cuestionar las conclusiones individuales de cada uno, lo que constituye otra protección fundamental contra las interpretaciones sesgadas.
Alineación.
La etapa final del proceso de descubrimiento consiste en una serie de talleres y seminarios en los que se plantea de alguna manera la siguiente pregunta: Si todo fuera posible, ¿Qué trabajo haría bien el diseño?
El hecho de centrarse en las posibilidades, en lugar de en las limitaciones impuestas por el statu quo, ayuda a los diversos equipos a mantener debates más colaborativos y creativos sobre los criterios de diseño, o el conjunto de características clave que debe tener una innovación ideal.
Establecer un espíritu de indagación profundiza la insatisfacción con lo establecido y facilita que los equipos lleguen a un consenso a lo largo del proceso de innovación. Y más adelante, cuando la cartera de ideas se reduzca, el acuerdo sobre los criterios de diseño dará a las ideas novedosas una oportunidad de luchar contra otras incrementales más seguras.
Generación de ideas
Una vez que entienden las necesidades de los clientes, los innovadores pasan a identificar y reducir las soluciones específicas que se ajustan a los criterios que han identificado.
Emergencia.
El primer paso consiste en establecer un diálogo sobre posibles soluciones, planificando cuidadosamente quiénes participarán, qué reto se les planteará y cómo se estructurará la conversación. Después de utilizar los criterios de diseño para realizar una lluvia de ideas individual, los participantes se reúnen para compartir ideas y desarrollarlas de forma creativa, en lugar de limitarse a negociar compromisos cuando surgen diferencias.
Articulación.
Normalmente, las actividades de creación generan una serie de ideas que compiten entre sí, más o menos atractivas y más o menos factibles. En el siguiente paso, la articulación, los innovadores sacan a la luz y cuestionan sus supuestos implícitos. Los directivos suelen ser malos en esto, debido a muchos sesgos de comportamiento, como el exceso de optimismo, el sesgo de confirmación y la fijación en las primeras soluciones.
Cuando no se cuestionan las suposiciones, las discusiones sobre lo que funcionará o no se estancan, y cada persona defiende su propia idea de cómo funciona el mundo. Por el contrario, el pensamiento de diseño enmarca el debate como una indagación sobre lo que tendría que ser cierto en el mundo para que una idea sea factible.
Prueba de la experiencia
Las empresas suelen considerar la creación de prototipos como un proceso de puesta a punto de un producto o servicio que ya ha sido desarrollado en gran medida. Pero en el pensamiento de diseño, la creación de prototipos se lleva a cabo en productos que están lejos de estar terminados. Se trata de experiencias iterativas de los usuarios con un trabajo en curso. Esto significa que pueden producirse cambios bastante radicales -incluso rediseños completos- a lo largo del proceso.
Pre-experiencia.
Las investigaciones neurocientíficas indican que si se ayuda a las personas a «preexperimentar» algo novedoso -o, dicho de otro modo, a imaginarlo de forma increíblemente vívida-, se obtienen evaluaciones más precisas del valor de la novedad. Por eso el pensamiento de diseño exige la creación de artefactos básicos de bajo coste que capten las características esenciales de la experiencia de usuario propuesta.
No se trata de prototipos literales, y a menudo son mucho más toscos que los «productos mínimos viables» que las empresas emergentes prueban con los clientes. Pero lo que estos artefactos pierden en fidelidad, lo ganan en flexibilidad, porque pueden modificarse fácilmente en respuesta a lo que se aprende al exponerlos a los usuarios. Y su carácter incompleto invita a la interacción.
Estos dispositivos pueden adoptar muchas formas. Por ejemplo, la distribución de un nuevo edificio de consultas médicas de Kaiser Permanente se probó colgando sábanas del techo para marcar las futuras paredes. Se invitó a las enfermeras y a los médicos a interactuar con los empleados que hacían el papel de pacientes y a sugerir cómo podían ajustarse los espacios para facilitar el tratamiento.
En Monash Health, un programa llamado Monash Watch -destinado a utilizar la telemedicina para mantener la salud de las poblaciones vulnerables en casa y reducir sus tasas de hospitalización- utilizó guiones gráficos detallados para ayudar a los administradores de los hospitales y a los responsables de las políticas gubernamentales a imaginar este nuevo enfoque en la práctica, sin construir un prototipo digital.
Aprendizaje en acción.
Los experimentos en el mundo real son una forma esencial de evaluar nuevas ideas e identificar los cambios necesarios para hacerlas viables. Pero estas pruebas ofrecen otro tipo de valor menos obvio: Ayudan a reducir el miedo al cambio de los empleados y clientes, que es bastante normal.
La estructura del pensamiento de diseño crea un flujo natural desde la investigación hasta la puesta en marcha. La inmersión en la experiencia del cliente produce datos, que se transforman en percepciones, que ayudan a los equipos a acordar los criterios de diseño que utilizan para la lluvia de ideas de las soluciones.
Se examinan las suposiciones sobre lo que es fundamental para el éxito de esas soluciones y se ponen a prueba con prototipos aproximados que ayudan a los equipos a seguir desarrollando las innovaciones y a prepararlas para los experimentos en el mundo real.
Por el camino, los procesos de pensamiento de diseño contrarrestan los prejuicios humanos que frustran la creatividad, a la vez que abordan los retos que suelen plantearse para alcanzar soluciones superiores, reducir los costes y los riesgos, y lograr la aceptación de los empleados.
Al reconocer que las organizaciones son conjuntos de seres humanos motivados por diversas perspectivas y emociones, el pensamiento de diseño hace hincapié en el compromiso, el diálogo y el aprendizaje. Al implicar a los clientes y otras partes interesadas en la definición del problema y el desarrollo de soluciones, el pensamiento de diseño consigue un amplio compromiso con el cambio.
Y al estructurar el proceso de innovación, el pensamiento de diseño ayuda a los innovadores a colaborar y a ponerse de acuerdo sobre lo que es esencial para el resultado en cada fase. Y lo hace no sólo superando la política del lugar de trabajo, sino dando forma a las experiencias de los innovadores, y de sus principales interesados y ejecutores, en cada paso. Es la tecnología social en acción.
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Autor: Juan Fernandez
