¿Cómo convencer a tus directivos para que inviertan en CX?

El autor Steven Van Belleghem publicó un artículo donde explicó las dos maneras de convencer a los ejecutivos de una empresa, para que no solo pongan más atención en la Experiencia de Cliente, sino para que inviertan en CX. A continuación, te ofrecemos la versión traducida del artículo de Steve:

A lo largo de los años, me he encontrado con muchos expertos en Experiencia de Cliente que se esforzaban por convencer a sus directores para que inviertan en CX. Todos sabemos que muchos dirigentes de empresas dicen que «el cliente es lo primero», pero al final del día, por desgracia, suelen estar mucho más preocupados por la apertura de nuevos mercados, las ventas, la gestión del talento o la optimización de los procesos.

Es comprensible, pero todas estas cosas forman parte de un círculo cerrado con el cliente en el centro y si ese «corazón» no late correctamente, todo lo demás se derrumbará también. Tengo que admitir que me sorprendió leer que -según un estudio de Pega Systems- sólo el 35% de las empresas tienen un patrocinador en el C-Level para la CX y en el 36% de las empresas, está dirigido a nivel de director o inferior. Es seguro decir que necesitamos mejorar esta cifra.

Entonces, ¿Cómo puedes convencer a tus lideres para que inviertan en CX? Eso es lo que quería abordar en el artículo de hoy. Básicamente, hay dos formas de abordar el reto: una racional y otra emocional.

Creo que la mayoría de las personas se inclinan instintivamente por la vía racional: montan una hoja de Excel con datos cuantitativos para explicar que, si la dirección invierte en X o Y, la tasa de rotación disminuirá en un X%. Tengo que admitir que no soy un gran fan de ese enfoque.

Con demasiada frecuencia, los altos directivos se exponen a los clientes a través de presentaciones de PowerPoint con datos estadísticos, como «sólo el 65% de nuestros clientes están contentos». Pero los números nunca cuentan toda la historia. Obviamente son útiles, pero también deshumanizan a los clientes. Se convierten en una estadística, una idea casi abstracta en las mentes de los directivos y no es así como se les involucra en la inversión para hacer feliz al cliente.

Yo soy mucho más partidario de la forma más emocional: llevar a los altos cargos a un «safari». Lo que quiero decir con esto es que los llevas realmente cerca del cliente final. La buena noticia es que hay múltiples métodos para conseguirlo. Puedes organizar desayunos en los que los altos cargos se sienten junto a clientes reales. Puedes llevar a tus líderes a eventos con clientes. Podrían trabajar en el servicio de atención al cliente durante un día o simplemente escuchar las llamadas telefónicas.

Si son del tipo extremo -como el fantástico Duncan Wardle, que fue jefe de innovación y creatividad en Disney durante muchos años- podrían incluso ir «en directo» con sus clientes durante un día. Así es como lo expresó, cuando le entrevisté sobre su época en Disney hace un tiempo para mi podcast:

«Los ejecutivos suelen estar tan alejados de sus consumidores que no saben lo que es importante para ellos. Aconsejaría que todos los miembros de la organización que no estén en contacto directo con el cliente tuvieran que pasar un día al año en el living de su casa. Eso les ayudará a convertirse en una organización centrada en el cliente».

Esto puede ser un enfoque más radical, que puede no ser para todo el mundo, pero el sentimiento que hay detrás es el mismo: si quieres convencer a la alta dirección de la importancia de centrarse en el cliente, entonces la retroalimentación directa es absolutamente crucial. Yo llamo a esta proximidad el «efecto N=1».

Estoy absolutamente seguro de que todos ustedes se han encontrado al menos una vez en esta situación: le cuentas a tu director general cómo una determinada dimensión de la empresa no está funcionando realmente de la manera que debería, pero tienes una gran idea sobre cómo solucionarlo. Y estás realmente entusiasmado con ella.

Pero entonces el director general te dice que, aunque es una gran idea, hay otras prioridades que abordar. Y entonces, unos dos meses más tarde, tu director general asiste a una barbacoa y uno de sus vecinos le cuenta algo que no le gusta de su empresa. Mejor aún, se lo muestra en su Smartphone. Y entonces el director general, que realmente pudo experimentar lo terrible que fue la interacción, vuelve a su oficina y entonces pregunta sobre la idea que tienes para resolver el problema.

¿Por qué no funcionó la primera vez? Bueno, te acercaste a ella o él con una explicación racional, tal vez algunas estadísticas, y esto no fue suficiente para engancharle realmente. Necesitas un ángulo de «emociones» para que eso funcione. De hecho, es exactamente la misma dinámica de la que habla el renombrado «pitch doctor» Christoph Sollich, un ponente habitual en el Kickstart Innovation Bootcamp de mi empresa, cuando da consejos para presentar mejores argumentos a los inversores.

Puede que sea un entorno completamente diferente, pero el objetivo es el mismo: convencer a alguien que puede estar pensando y queriendo cosas muy diferentes a las tuyas. Así lo expresa Sollich:

«Apunta a su corazón, no a su cerebro. Los inversores sólo empezarán a interesarse si tienen una reacción emocional a la propuesta. Sólo cuando eso ocurra, utilizarán su cerebro».

Y eso es exactamente lo que ocurrió en la barbacoa: el problema se convirtió en una prioridad porque un cliente, un vecino, habló de él e hizo que el director general «sintiera» que realmente había un problema que había que resolver. Ese es el efecto N=1: llegar a los clientes y aprender a entender su «hábitat natural» a nivel emocional.

En conclusión: si quieres asegurarte de que a tus directivos les gustan más los clientes y comprenden la importancia de invertir en ese aspecto, llévales de safari con los clientes para que puedan escuchar literalmente los «oohs» y los «aahs» directamente de su boca. El «cómo» puede ser tan discreto (escuchar las llamadas del servicio de atención al cliente) o tan radical como quiera (la «convivencia» de Duncan con un cliente), pero hay que establecer esa conexión profunda. Y verás que el compromiso de tu dirigencia hacia la centralidad del cliente aumentará rápidamente.

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