Cómo afrontar los retos de la centralidad del cliente

Hace poco escribí sobre los beneficios de una cultura centrada en el cliente, pero también mencioné los retos de la centralidad del cliente, y cómo diseñar deliberadamente una organización de este tipo. Entre los retos se incluyen:

Falta de compromiso y alineación de los ejecutivos
Organizaciones aisladas y datos dispares
Resistencia al cambio, manifestada de diversas formas
Herramientas y procesos ineficaces
Apoyo inadecuado a los empleados, incluida su formación y capacitación.
Aunque hay muchos otros, estos son algunos de los retos más importantes que hay que tener en cuenta.

Por supuesto, la siguiente pregunta es:

¿Cómo se superan los retos de la centralidad del cliente?

1. Lograr el compromiso y la alineación de los directivos

Empecemos por arriba, literalmente. Necesitamos que los ejecutivos comprometan los recursos -tiempo, financieros, humanos, capital- para transformar la forma en que se hacen las cosas. Podría escribir un artículo entero sólo sobre esto (y lo he hecho), pero probablemente sea la pieza más crítica que hay que conseguir para transformar con éxito la organización.

Conseguir el compromiso de todos los directivos requiere crear un argumento comercial y apelar a los lados izquierdo y derecho de sus cerebros, o a sus cabezas (lógica) y sus corazones (emocional). Además, habrá que vincular el trabajo que queda por hacer a los objetivos y resultados empresariales. Para ello se necesitan datos: datos que proporcionen información sobre los comportamientos y preferencias de los clientes, datos que cuenten sus historias, datos que ayuden a la empresa a tomar decisiones informadas sobre cómo ofrecer la experiencia esperada y datos operativos.

Lo ideal es que haya al menos un ejecutivo que «lo entienda» y pueda ayudar al resto del grupo. Y un poco de información sobre el legado que les gustaría dejar también puede ayudar.

2. Conectar y romper silos

Irónicamente, o tal vez no, los líderes son la clave para resolver el problema de los silos porque pueden ser la causa de éstos. Por definición, una cultura centrada en el cliente es una cultura de colaboración. Por definición, toda la organización se une en torno al cliente. Además, por naturaleza, toda la organización debe trabajar por un objetivo común: ofrecer al cliente una experiencia fluida y coherente. Esto no puede ocurrir en una organización fragmentada. Sólo puede ocurrir cuando todos trabajan juntos. Romper o conectar silos elimina parte del esfuerzo de la experiencia tanto para empleados como para clientes.

En primer lugar, hay que identificar dónde y por qué existen los silos; los mapas de viaje y los planos de servicio son excelentes herramientas para ello. A continuación, hay que decidir si hay que romperlos o conectarlos. Necesitamos que los datos y la información fluyan con facilidad por toda la organización y que los equipos trabajen juntos para ofrecer una experiencia excelente al cliente. El truco para conseguirlo va a sonar simplista, pero sé que no lo es. Se trata de comunicarse abiertamente, especialmente para trabajar hacia un objetivo común; crear comités de gobernanza; proporcionar plataformas de comunicación y colaboración para que los equipos trabajen juntos con facilidad; y, como líder, abandonar la mentalidad de «mi equipo, mis datos, mis proyectos» y centrarse en la colaboración y el trabajo en equipo interfuncional. Hacia un objetivo común.

3. Resistencia al cambio

Una de las principales razones de la resistencia al cambio es la falta de información. La comunicación es limitada y los empleados (y directivos) no entienden el quién, el qué, el cuándo, el por qué y el cómo, o el qué gano yo.

Establece y comunica tu visión del cambio. Si los empleados no entienden por qué está transformando la organización, se resistirán, pondrán excusas o la ignorarán. Por tanto, comunique claramente la visión y los objetivos, y haga hincapié en por qué es importante situar al cliente en el centro de todo lo que van a hacer.

Los líderes deben modelar el comportamiento deseado y luego reconocer a quienes cambien, reforzar el mensaje y la visión, y proporcionar recursos, formación continua y apoyo a los empleados.

4. Herramientas y procesos ineficaces

Mi definición de una organización centrada en el cliente es aquella que no discute, no toma decisiones, no diseña nada sin tener en cuenta al cliente y su voz, sin preguntarse cómo le afectará, cómo le hará sentir, qué problemas le ayudará a resolver, qué valor creará y le aportará.

En una empresa, como señalé en mi artículo anterior, no se pueden hacer cambios operativos, desarrollar procesos o actualizar políticas sin verlos a través del prisma del cliente. Hay que hacer el trabajo de incorporar la voz del cliente, de crear esa perspectiva del cliente. Para ello se necesitan las herramientas, la tecnología, los procesos y las políticas adecuadas.

¿De dónde procede esa voz del cliente? Yo lo resumo como «comprensión del cliente», y hay tres formas de conseguirla: escuchando (comentarios y datos), caracterizando (personas) y empatizando (proceso de mapeo del viaje).

Todo esto no ocurre por casualidad. Hay que trabajar para entender a los clientes de estas tres maneras, y cada una de ellas proporcionará una gran cantidad de datos, es decir, la voz del cliente. Hay que disponer de las herramientas necesarias para realizar ese trabajo y garantizar que los datos resultantes lleguen a las personas adecuadas de la organización para que actúen en consecuencia. Y hay que disponer de los procesos y la formación necesarios para garantizar que los datos se utilicen como es debido.

5. Apoyo inadecuado a los empleados

He aquí una pieza fundamental del rompecabezas: no se puede construir una organización centrada en el cliente sin ocuparse primero de los empleados, o sin capacitarlos y proporcionarles las herramientas, la formación y los procesos necesarios para hacer lo que se espera de ellos.

El aprendizaje y el desarrollo continuos son necesarios. Los empleados deben tener acceso a los datos y la información que necesitan para vivir la cultura y ofrecer la experiencia deseada, y se les debe animar a mejorar continuamente sus habilidades y conocimientos.

Una de esas habilidades, la empatía, debe enseñarse y desarrollarse a lo largo del tiempo mediante modelos y juegos de rol. En la raíz de la empatía está la comprensión: entender las necesidades, expectativas y problemas a resolver de los clientes. Lo mismo ocurre con los empleados. Si quiere que se preocupen por sus clientes, primero debe preocuparse por ellos.