«Poner al cliente primero no significa poner a todos los clientes primero» – Forbes Argentina

Peter Fader, profesor de Marketing en la Universidad de Pensilvania, conversó con la editora de Forbes Argentina Florencia Radici en la primera edición de Customer Experience Talk. Un encuentro que profundiza sobre el futuro de la gestión de la experiencia del cliente, consumidor y usuario:

-Bienvenido, Peter. Muchas gracias por estar aquí con nosotros.

-Es un placer. Estoy feliz de conversar con ustedes.

-Antes que nada, cuéntenos cuál es su definición de poner al cliente primero.

-Es una buena pregunta para empezar porque el significado de ese concepto varía según cada persona. Primero, les diré qué no significa y después veremos su definición. Poner al cliente primero no significa poner a todos los clientes primero ni que somos el mejor amigo de cada cliente y no descansaremos hasta que cada uno quede satisfecho.

Muchas empresas dicen que hacen eso y suena romántico, es una buena frase para poner en una propaganda. Pero es irresponsable actuar de esa forma y es una meta imposible de alcanzar.

Cuando hablo de poner al cliente primero, me refiero a lo siguiente: ¿a qué clientes queremos valorar por sobre el resto? ¿Quiénes son los clientes más valiosos? ¿Qué podemos hacer con esos clientes y cómo podemos ayudarlos para aumentar su valor y beneficiarnos de esa relación? Sin duda, esto no significa olvidarse de los clientes no tan valiosos ni de descuidar nuestra relación con ellos, pero sí ser conscientes de su valor real.

-Entiendo. Sigamos, entonces. En relación con lo que venimos hablando, ¿cómo implementaría la estrategia de CLV?

-Creo que el concepto de CLV, o valor de vida del cliente, está relacionado con poner al cliente primero.

-¿Puede hablarnos de los componentes que deberían tener en cuenta las empresas?

-Claro que sí. Generalmente, cuando las personas descubren el valor de vida del cliente, sospechan de esta estrategia, creen que no es real, que no podemos medir ni usar esos números. Hace 20 años que estoy luchando contra esta idea errónea, el valor de vida del cliente es algo que sí existe, importa y es útil. Incluso podemos comprobarlo y validarlo. Lo admito, me sorprendió tanto como a ellos descubrir que el valor de vida del cliente es real. Cuando descubrí algunos modelos, nos los inventé, los encontré años después de que los crearan, me sorprendió que funcionaran tan bien. Lo analizaría desde dos puntos de vista.

Primero, el estadístico: ¿cómo podemos mejorar estos modelos? ¿Cómo podemos desarrollarlos con otro tipo de datos o menos datos? Por ejemplo, en el caso de los inversores, ¿cómo hacerlo cuando no soy parte de la empresa ni tengo ningún dato sobre clientes particulares? Por un lado, están los datos y las analíticas, es lo que analizo en mi trabajo. Por otro, las acciones. 

Si me creen, si los convenzo de que el valor de vida del cliente es real, es útil, ¿qué decisiones tomarían? De ahí nace la idea de agrupar a los clientes en función de su valor proyectado y tratarlos de acuerdo a ese valor.

El error está en invertir de más en clientes no tan valiosos para tratar de convertirlos en clientes valiosos, o, aún peor, en invertir menos en los clientes realmente valiosos, en darlos por sentado, en creer que serán leales a la empresa y que no es necesario satisfacerlos porque seguirán comprando.

Ese es un error muy grave. Nos arriesgamos a perder mucho si no valoramos a esos clientes. Es importante encontrar el equilibrio en la inversión y determinar en qué cosas invertir el dinero: en ofrecer un programa de lealtad, quizá, o un servicio premium, en programas de recomendaciones o en gestión estratégica de cuenta…

Estas son algunas de las cuestiones que las empresas están implementando pero que no están gestionando bien, no aprovechan los datos para gestionarlas correctamente. Eso me interesa del valor de vida del cliente.

-Clarísimo. ¿Cuáles cree que son las barreras principales al momento de adoptar una estrategia de poner al cliente primero? ¿Estamos hablando de barreras culturales? ¿O quizá barreras técnicas?

-Una pregunta muy interesante, en especial, lo de la cultura. Yo me ocupo de lo técnico y siempre me he enfocado en las barreras técnicas: faltan los datos adecuados, las capacidades analíticas, o el sistema CRM.

Sin duda, todo eso es importante, pero las barreras culturales me desconcertaron muchísimo. Solía creer que, si yo le daba a una empresa las herramientas, si la ayudaba a superar las barreras técnicas, le llovería dinero, se enriquecería rápidamente y todo sería maravilloso.

Pero las barreras culturales son las más importantes. Hay mucha resistencia ante estas ideas, las empresas no tienen la estructura adecuada ni los incentivos correctos, no tienen la historia ni la tradición necesarias sobre cómo analizar a los clientes, dividir las actividades relacionadas con ellos y asignárselas a distintas personas dentro de la organización, no se habla de esto.

Las barreras técnicas y culturales tienen el mismo valor hoy en día, creo yo. Son muy difíciles de superar, pero superar ambas es el desafío más grande. Como dice la famosa frase, «La cultura se desayuna a la estrategia».

-Una gran frase.

-Es verdad.

Quiero hablar un poco más sobre el aspecto técnico de este concepto. Mi pregunta es sobre el costo del CLV, es decir, el costo generado por el cliente o grupo de clientes. He visto algunos modelos de CLV en los que parte del costo que menciono incluye la atención al cliente, los servicios más técnicos, entre otros. Cuanto más usan estos servicios, peor el CLV, está claro.

El problema surge cuando, como empresa, cometemos errores, por ejemplo, hay procesos inadecuados. Y, entonces, en algunos modelos de CLV que vi, en consecuencia, se penaliza a los clientes valiosos debido a un problema causado por la misma empresa.

-¿Qué opina sobre este tipo de problemas relacionados con la implementación de esta estrategia?

-Excelente pregunta.

Hablemos de cada una en particular. Primero, tenemos el tema del costo. Igual que el componente cultural, yo solía ignorarlo o subestimarlo, creía que era poco importante. Pero si queremos que las empresas adopten estas ideas, estos métodos, si queremos que los inversores usen estas métricas para guiar sus decisiones al momento de invertir, analizar el costo es tan importante como analizar los ingresos.

Soy el primero en admitir que, en mis trabajos académicos, usaba conceptos muy simples sobre margen, costo de adquisición o el costo continuo de mantener la relación con el cliente. Siempre asumí que alguien en la empresa se encargaba de ese tema, así que yo podía ignorarlo.

Pero, en muchos casos, nadie se encargaba de eso o no lo hacía bien. Las empresas quieren que los modelos de estadísticas que usan para proyectar las compras y los ingresos tengan un buen estándar.

Pero también es importante el estándar de la medición de costos, de la asignación de los mismos, de nuestra forma de informar y aprovecharlos.

Admito que no fui muy inteligente al no tener esto en cuenta. Fue Dan McCarthy, exestudiante mío de doctorado, coautor y cofundador, que me hizo darme cuenta de que hay que hablar seriamente del costo para que confíen en nosotros.

Los modelos son tan fuertes como su eslabón más débil. Hemos perfeccionado las proyecciones, ahora hay que perfeccionar el costo.

Pasamos mucho tiempo analizando qué entra dentro del costo de adquisición, conversamos con las empresas sobre eso, qué entra dentro del costo de mantener una relación con el cliente.

Descubrimos que, en el aspecto contable, desde el punto de vista de la medida y gestión del costo, el estándar deja mucho que desear. Es una pena que los profesores de Marketing les digan a los contadores qué hacer. Pero es importante que lo hagamos, que los ayudemos a entender el valor total, que los clientes le dan a la empresa y las desventajas, los costos, que conlleva mantener esa relación.

-Gracias, Peter. En sus proyectos de consultoría, ¿ha visto que las empresas usen el concepto de análisis de cohortes?

-Qué preguntas tan interesantes. Es increíble la cantidad de empresas que comienzan a descubrir lo que es el análisis de cohortes. Hablemos de esto rápidamente. Muchos seguro confunden los cohortes con los segmentos. Son conceptos que se combinan, pero que son muy diferentes.

Un segmento es cuando observamos nuestra base de clientes, pero solo queremos enfocarnos en un determinado grupo según su sector demográfico, su comportamiento, dónde viven, lo que sea. Es una parte de toda la base de clientes. El cohorte es lo contrario, hacemos un corte horizontal.

Sin importar su apariencia, dónde viven o qué hacen, observamos a todos los clientes que adquirimos en un determinado período. Por ejemplo, analizamos los clientes que adquirimos en 2018.

Es una mezcla interesante: clientes buenos, malos, jóvenes, adultos. Los analizamos a lo largo del tiempo y observamos cómo ese grupo va cambiando. Y luego lo podemos comparar con el grupo que vino después o el que vino antes. Entender cómo evolucionan los cohortes y cómo varían los unos de los otros es algo que vengo recalcando hace 15, 20 años.

En ese momento, nadie entendía de lo que hablaba, muchos confundían los cohortes con los segmentos. Hoy en día, muchas empresas entienden la diferencia, la analizan regularmente y observan a los clientes ya sea que sean parte de la empresa o que la evalúen desde afuera como inversores potenciales.

Me alegra ser testigo del progreso que han hecho las empresas, pero debo ser honesto, menos de la mitad de las que cotizan en bolsa utilizan el análisis de cohorte de forma regular.

El número va en aumento, pero sigue siendo muy bajo. Seguro ya lo sabe, pero es probable que muchas empresas mezclen los resultados generales, sin tener en cuenta los cohortes particulares.

Así es, analizan la base de clientes en su totalidad y ven que, en promedio, los clientes les dan ganancias. Si analizamos los clientes desde un enfoque de cohorte, que es lo que hacemos en Theta, mi empresa, si analizamos cada cohorte individualmente, quizá descubramos que generan ganancias los cohortes más antiguos, pero no los más nuevos. De hecho, en algunos casos, vemos que cae significativamente el valor de los cohortes más valiosos, pero no sabemos por qué.

Hay varias razones: ya no hay clientes buenos para adquirir, quizá es culpa de la competencia o de los cambios en la macroeconomía, entre otras, pero es importante saber por qué.

Una vez que notamos la pérdida de valor de esos cohortes, a pesar de que la empresa parece ir por el buen camino, es esencial empezar a tomar acciones de inmediato  o incluso no comprar acciones en esa empresa porque lo que observamos en ese cohorte nuevo nos dice mucho más sobre el futuro de la empresa que los cohortes con cinco años de antigüedad.

Los cohortes, los nuevos cohortes son como los canarios en las minas. Lo que sucede en esos cohortes es una indicación clara de adónde se dirige esa empresa a futuro, mucho más que lo que sucede con el otro 90 por ciento de los clientes. Es importante hacer ese análisis.

-Ya casi llegamos al final, pero nos queda tiempo para una pregunta más, porque nos interesa mucho seguir hablando con usted. En unos minutos, conversaremos con Fred Reichheld sobre la evolución del sistema NPS o grado de recomendación. Hablando de ambas estrategias, NPS y CLV, ¿cree que las empresas deberían analizar ambas? ¿Cómo lo haría? ¿Qué opina del tema?

-Sin duda, sí. La mayoría de los académicos no apoyan el NPS porque es muy simple y funciona bien, utiliza muchos recursos y hace que parezcan inservibles, pero yo sí, me parece increíble lo que ha hecho Fred Reichheld con el grado de recomendación.

Analizar el grupo variado de clientes, tanto los valiosos como los no tan valiosos, es igual que analizar clientes satisfechos o no.

Para muchas empresas que están empezando a recorrer este camino, que aún no pueden calcular el valor de vida del cliente, analizar el NPS es un buen método inicial para empezar a poner al cliente primero. Y respondiendo su pregunta, combinar ambas estrategias es muy positivo.

El CLV analiza el comportamiento, el dinero y el futuro. El NPS analiza actitudes, si el cliente recomendaría o no la empresa. Cuando los resultados de ambos coinciden, todo va bien. Pero cuando no coinciden, es una situación muy interesante. Cuando hay clientes que compran mucho a una empresa pero la critican mucho, o lo contrario, cuando hay clientes que no compran pero dicen que aman a la empresa, eso dice mucho de la empresa. Analizando ambas estrategias y asegurándonos de que las mismas personas de la empresa calculan ambos resultados, es una señal de una empresa bien encaminada.

-Peter, muchas gracias por su tiempo.

-Fue un placer hablar con usted.

-El placer fue mío.

-Gracias por las preguntas tan interesantes y buena suerte.

-Muchas gracias, Peter.

-Gracias.